在今週刊446期的封面報導「林百里苦戰日記」的內文中，以下內容引起我的興趣：
…在購併上，投資法人圈還流傳一個說法，就是廣達曾錯失一個大好的購併案。去年十一月，友達宣布承接五．四％的明基股權，成為繼宏碁之後的明基第二大股東。由於宏碁持續處分明基股權的政策不變，因此明基股權花落誰家，牽動著明基與友達的經營權。因為明基持股友達一三．二六％的股權，為國內最大面板廠友達的最大股東，誰控制明基，等於一併掌握了友達。
於是，去年有人獻策，手頭現金超過三百億元的廣達，何不考慮承接宏碁釋出的股權，一舉吃下明基、控制友達。
這個合併點子的巧妙之處，除了廣達集團不甚起色的手機事業，能和明基手機部門結合之外，廣達旗下的廣輝，還可以與面板大老虎友達策略聯盟，甚至合併；而廣達旗下的光碟機事業廣明光電，也可與明基飛利浦的光碟機事業整合。至於明基的品牌BENQ，則可另外獨立為品牌公司，代工歸代工，品牌歸品牌，廣達馬上能從筆記型電腦代工業務，跨入電腦周邊、手機，成為全球面板的老虎。
當然後來這件事沒有成真，所以只能成為產業軼聞了！
從這件事可以引發二個議題：國內跨集團的M&A、以及從客戶的角度看跨集團的M&A。
內部管理無法讓多個Business Units產生綜效是會發生M&A的關鍵因素之一，因此廠商會選擇把績效差的BU轉賣給有能力經營的企業。例如，IBM的NB轉賣給聯想，西門子的手機部門轉賣給BenQ。
綜效可以是範疇經濟（economies of scope）：我多生產一樣新產品，但是成本卻可以因為共用相同的生產流程或設備，反而總成本下降的效應，稱之為範疇經濟。
企業除了致力追求因為規模放大而造成平均投入成本降低的規模經濟效應外，範疇經濟效應是企業成長的重要思考方向。但是，範籌經濟的達成困難度卻相當高。原因在於，內部的資源移轉或是共同設備基礎往往效率性不佳。
有效率的協調組織內剩餘資源，並與組織內其他成員共享資源，常理來說，是違反人性的。組織的經理人習於藏匿剩餘資源，並且吝於與其他成員共享資源，一方面保留實力，一方面則是避免為人作嫁。
從資源基礎（RBV）的理論上來說（另一個看範疇經濟的解釋），企業為了避免外界模仿其競爭優勢，會對於核心的能力設下許多模仿障礙，讓外界難以一窺其堂奧。但是，這也造成企業內部組織難以進行資源的移轉與學習，內部的人員不見得能夠在重重模仿障礙中學得真正的奧義。這就是資源基礎的悖論。
從經營的成效來看，廣達的範疇經濟達成的效率並不好：
「摩根士丹利證券（Morgan Stanley）研究部執行董事曾雅蘭分析，廣達的NB非常強，但從NB跨足手機、伺服器到儲存設備，還未見到廣達集團內的管理能力，能夠複製NB的成功。」
國內的前幾大電子製造集團這幾年都積極調整本身的生產體系，期望能突破既有生產體系下的成長極限。你有手機、NB、伺服器、準系統、PDA，我也有，這些集團都有類似的產品佈局。但是，有的人就是可以面面俱到，有的人就是東破西漏。造成的結果是，這些集團間進行資源的買賣，讓資源能更有效的運用。
從廣達這幾年一直突破不了固有生產體系的限制來看，就算真的吃下「BenQ-友達」，有能力經營嗎？林百里是否曾經修習法輪奧義，因而能轉動萬物於一心，這就不得而知了。
（待續）
