台灣面板業成長動能不足 人才資源稀缺成關鍵

一、事件背景說明

經過2004年第三季與第四季的供需調整，明年第一季可望可以開始看到液晶電視的需求逐漸回升。很明顯的，日韓大廠開始備好資源，準備迎接LCD TV的成長前景。台灣面板業的上下游廠商卻沒有明確的資源佈局…

二、事件影響與衝擊說明

台灣電子產業的特點在於，當產業低潮時，資本市場過份悲觀，廠商行為決策則更加悲觀。意即，廠商是以現階段的「安全」為考量，度過不景氣，而非以長期的效率與經營策略為考量，佈建資源。

在目前的LCD TV的競爭中，日韓廠商除了在商業操作上較台灣廠商成熟之外，在內部資源的調整上也有較積極的作為，尤其是在目前產業低潮的時期。日本新力藉由與三星的面板廠合資，將以LCD TV為主力商品；東芝放棄電漿電視，往LCD TV發展，並同時培養下一代的SED TV；夏普也明確規劃第七代（或可能直接跳第八代）生產線。韓國三星則宣佈獨資投產第二條第七代生產線計畫，LGL也隨之提出七代線投資計畫。也就是說，在目前產業仍屬低潮的時期，日韓家電大廠除了在其原先強項的下游行銷通路端進行資源的調整，也確保生產規模上能維持優勢。相較而言，素以彈性著稱的台灣分工體系，整個LCD生產鍊似乎僵固停滯，不若過去的積極主動。

為何日韓廠商能夠在產業低檔時期仍能發展？生產資源的差異，尤其是經理人員的能力是一個關鍵點，這使得台灣廠商面臨短期經營壓力時，無法同時思索長期的策略佈局。廠商的成長資源除了有形的資金之外，人力資源是重要關鍵。中游的面板廠在面對日漸複雜的產品線，地理區域擴展，顧客的多元化等都需要量多且質精的經理人員來因應，而對於下游經營OEM/ODM或是品牌的LCD TV下游組裝/品牌的廠商而言也是如此。但是，很明顯的，中游廠商規模成長快速，無法培養足夠的經理人員面對快速成長所帶來的複雜組織問題。下游生產鍊無法在行銷通路端有穩定的人力資源投入（向來偏向以機會財導向的經營）而專業化程度不足，迫使中游廠商也必需涉足下游市場的經營。因此，中游廠商與下游廠商無法相互提供專業化的生產優勢，原先基於專業分工的產業分工優勢無法實現，限制了產業與廠商的成長動能。

台灣面板產業的瓶頸不會只是在廠商的規模大小或是資金多寡，人才是成長的關鍵。目前政府與業者與學術機構已經在許多技術項目上合作，但是卻少與國內商學、法學學術機構在商業經營能力項目上訓練人才。政府與業者目前對於人才的定義仍相當程度限制在「工程技術人才」之上，因此，影響長期成長的「經營管理人才」的培養與引進應受到應當的重視。

冠捷購併菲利浦監視器部門 衝擊面板產業競爭生態

一、事件背景說明

冠捷（TPV）使用股權相當於3.5億美元代價購併菲利浦（Philips）的監視器部門。此事件對於牽涉其中的Philips、TPV、東京方（BOE）、與樂金菲利浦（LGP）有直接關係外，並對於面板產業的發展有相當程度的衝擊。

二、 事件影響與衝擊說明

以下從廠商競爭力與產業競爭二個層次來分析這次的購併案。

在廠商的層次，TPV與Philips在此次購併案中各蒙其利，從交易條件可以看出TPV與Philips並非僅進行單純的資產買賣關係。TPV是以股權（新發行股）與可轉債來購買Philips監視器部門的製造資產，兩者透過股權連結而形成利益共同體。TPV可以獲得的不只是生產性資產，還包括Philips長期在全球市場建立的商譽名聲與R&D資源，將擴大生產規模與擴展銷售區域（尤其是歐洲市場）。Philips則可拋下製造端的包袱持續朝向高端產品研發、行銷與通路的高附加價值活動轉型。

TPV並沒有因為購併而傷害股東權益（四年的平均約25%），更有可能提高股東報酬率（ROE[1]）。主要原因是因為TPV採取以股權換等價資產，因此權益乘數沒有改變，因而可以在原先的銷貨利率潤與資產週轉率的水準下仍舊維持之前的ROE[2]。而此次交易讓TPV有機會進一步提高ROE，這是因為（1）擴大的生產規模而帶來的成本降低（銷貨利率潤提高）；（2）透過Philips與LG合資的LGP取得穩定的面板供給，以降低資產週轉率波動：目前液晶監視器佔TPV營收的5成以上，面板價格的波動直接影響到利潤率，供給的不穩定使得產出受限，造成營收波動而影響資產週轉率，因此需要穩定多元的面板供給來維持並推動成長。在目前BOE尚未形成實質有效的面板供貨源之際，TPV可以透過Philips與LG合資的LGP取得穩定的面板供貨量。

拉高到產業競爭的層次來觀察，同樣從事監視器組裝的台灣廠商面臨直接的衝擊。監視器組裝業在TPV購併案之後，明確揭示中小型廠商沒有太多的生存空間。Philips擁有技術、品牌與通路，可以將製造端切出去，加強核心競爭力，但台灣監視器廠如果沒有製造端的經濟規模與面板廠的供給奧援，馬上面臨退出市場的壓力。而對於台灣二線的面板廠而言，下游組裝業的集中化會降低其價格談判力量，尤其在供過於求的時期更加不利。


The Stockholding Relationship bwtween LG-LGP-Philips & BOE-TPV.

在購併案發生之前，「LG-LGP-Philips」與「BOE-TPV」兩個生產集團主要是競爭的關係–BOE與LGP在面板生產上競爭；TPV與LGP在OEM/ODM及品牌上競爭。但是，在TPV與Philips有了股權連結之後，多少添加了一些合作的想像空間。對於三星、友達等具有中游面板製造、下游OEM/ODM與產品終端的品牌與通路的廠商來說，二個集團的合作會產生相當的競爭壓力。
整體而言，此次的購併案除了改變個別公司的競爭力狀態，也要觀察是否會對於現有的產業競爭造成改變。尤其目前政府積極想要進一步提昇面板產業的國際競爭力，更應該對此購併案有更嚴肅與宏觀的觀察與分析以利政策的擬定。

[1] 在這裡將ROE折解成銷貨利潤率（淨利/銷售淨額）、資產週轉率（銷售淨額/總資產）、與權益乘數（總資產/股東權益）
[2] TPV過去四年平均利潤率障3%，25%的高ROE是靠高資產週轉率達成。

爭一時或爭千秋－台灣面板廠的次世代生產線投資難題

一、事件背景說明

隨著日前LGPL宣佈七代線的投資規畫，Samsung與LGPL兩家韓國面板廠在次世代的面板線的佈局已經大致底定。然而，對於台灣的面板業者而言，由於今年第三季起的供需反轉，卻迫使廠商短期內控制產能與延緩新世代生產線的建置。以下簡短分析韓國廠商的策略思維，以及台灣廠商被動因應的不利之處。

二、事件影響與衝擊說明

在每次液晶循環週轉的頂峰時，韓國Samsung與LGPL總會先跳出來釋出看壞面板景氣的訊息；而在面板景氣處於最低潮之際，則放出新世代生產線的建置訊息，從今年第三季的情勢發展可看出韓國廠商的操作更加積極。台灣面板廠商並非不了解韓國面板廠的行為模式，但是面對愈趨積極的韓國對手，反應與態度卻趨於保守。

韓國面板廠商抑制台灣面板廠成長的手段十分單純，就是讓台灣廠商無法及時享有產能累積帶來的成本降低（意即學習曲線效果）。在面板景氣高點時，韓國面板廠先釋出看壞的看法，並開始低價大量出貨，一方面提高本身市佔率，一方面縮短了高獲利的期間，使台灣廠商無法沒有賺回足夠的利潤可供下一世代的生產線投資。而在面板景氣低點時，韓國廠商則開始大手筆投資建置下一代生產線，台灣廠商受制於韓國廠商的策略，無力在景氣低潮時進行積極的投資。於是，韓國廠商藉由領先競爭對手二季以上的先期投資，在生產上累積營運經驗降低生產成本，而使得台灣的面板廠無法充份獲得從累積生產而來的成本降低。當面板景氣回溫時，韓國廠商相較於台灣廠商能夠享有較高的利潤率即在於學習的效果發揮功效。LGPL說要將台灣的對手趕出去，實際上，韓國廠商只要在學習曲線效果上能控制台灣廠商的成長，韓國廠商仍舊能維持現有的排名－無論是產出或是獲利能力。

面對韓國廠商的策略，台灣廠商應該要有迎戰的準備，意即在新世代生產線的投資上進行可信的投資威脅。然而，台灣面板廠近來的反應卻是相當的保守，被動的希望能守住17吋面板的價格底線，並在新世代生產線的投資上選擇「適當」的時機進入。這種反應實在令人費解，被動的守住價格底線是種沒有效果的防守，韓國廠商只要以更低價格出貨，價格底線隨時會創新低。而長久選擇相關次世代技術較成熟之際才進入投資，雖然有較低的風險，但也使得韓國廠商長期保有較高的利潤率，並持續保有控制標準制定的優勢。放棄積極的反應，固然保得了一時的存續，但失去長久經營的競爭實力，只會讓企業成長的命運掌握在對手的手中。